Los grandes directores ejecutivos

Los grandes directores ejecutivos deben ser técnicos o financieros

Me sorprende la gran desconexión entre las historias de los directores ejecutivos de la vida real y las teorías del liderazgo. Las teorías del liderazgo nunca parecen hablar de la experiencia necesaria para dirigir empresas. La mayor parte del pensamiento parece girar en torno a las habilidades de las personas. Apenas se habla de dos conjuntos de habilidades en particular, la financiera y la técnica. Sin embargo, cuando se leen las historias reales de directores ejecutivos y líderes empresariales famosos, uno se da cuenta de que invariablemente tenían al menos una u otra. En raras ocasiones, ambos. Y no estamos hablando de niveles de habilidad ordinarios. Estamos hablando de una o ambas dimensiones excepcionales. Igualmente, muchos de ellos han carecido de las habilidades de la gente.

Si sólo tenían habilidades con la gente, generalmente eran CEOs olvidables que, en el mejor de los casos, mantenían el barco navegando en un rumbo recto, entre los más activos navegantes-CEOs. En el peor de los casos, han enterrado la cabeza en la arena con respecto a importantes desarrollos ambientales, y han dejado que sus sucesores se ocupen de las consecuencias de su no liderazgo.
Esto se remonta a hace mucho tiempo. El primer CEO en el sentido moderno, Cornelius Vanderbilt, fue intensamente técnico en la primera fase (de vapor) de su carrera. Capitaneó y diseñó muchas de sus propias naves. En la segunda fase de su carrera, la del ferrocarril, fue intensamente financiero, uno de los primeros maestros genuinos de Wall Street. En ambas fases, fue algo así como un imbécil. Tenía habilidades con la gente, pero eran de la variedad de sociópatas-manipuladores, no de la variedad empática. Rockefeller, otro gran CEO histórico, era más financiero que técnico, pero aún así conocía las complejidades de la tecnología petrolera al dedillo.
Y sólo se está volviendo más pronunciado. Los CEOs modernos y exitosos confían cada vez más en las habilidades técnicas o financieras para informar a su liderazgo.
Hasta el día de hoy, y como se ha señalado en un artículo reciente, incluso los miembros "no técnicos" de las famosas parejas fundadoras como Gates/Allen o Jobs/Wozniak han sido extremadamente técnicos. Sólo parecían no técnicos en comparación con sus socios aún más técnicos. Y con compañías como Amazon, Google o Facebook, bueno, ¿necesito decir más? (Bezos en particular es interesante, ya que se encuentra entre los raros CEOs que tienen habilidades tanto tecnológicas como financieras).
Por qué las teorías de liderazgo no valoran las habilidades de las personas
La mayoría de la literatura de liderazgo descarta las habilidades técnicas y financieras como innecesarias (es decir, delegables) o algo que todo candidato para el puesto superior posee, y por lo tanto no es un diferenciador significativo. Esto es manifiestamente falso.
Igualmente, les gusta fingir que las habilidades de las personas son absolutamente esenciales. Una vez más, se puede demostrar que esto no es cierto.
Los directores ejecutivos que carecen de habilidades técnicas y financieras (a menudo los que ascienden en los rangos de marketing o ventas, por ejemplo) rara vez realizan movimientos estratégicos audaces. Si tienen suerte, eligen a las personas adecuadas para que desempeñen los papeles que les rodean para no estropear las cosas, y dirigen un curso recto en una dirección estratégica que no sorprende. Wall Street los ama porque son tan predecibles y, en un sentido de gestión de precios de acciones, completamente entrenados en casa. Se puede esperar que se atengan a las reglas de ganancias trimestrales de Wall Street sin quejarse.
Estos CEOs son a menudo muy queridos por los empleados y clientes y son fantásticos para la moral y la cultura. Dado que las habilidades de las personas son las únicas habilidades que traen a la mesa, ellas ejercitan esas habilidades hasta el límite.
Pero Wall Street, los empleados y los clientes que te quieren no es lo mismo que un negocio inteligente. Si un CEO mantiene contentos a los tres grupos, significa que en realidad no está haciendo su trabajo. Este no es un verdadero líder, sino un gerente sobrepromocionado, un administrador para los tiempos fáciles.
Del mismo modo, las habilidades de las personas no son necesarias. Algunos de los CEOs más famosos y efectivos han sido (seamos realistas) unos completos imbéciles. De hecho, la brusquedad parece correlacionarse bien con la audacia estratégica.
Lo que nos lleva a las habilidades técnicas y financieras.
¿Por qué estos dos? ¿Por qué no ventas o marketing u otras disciplinas funcionales?
Esto se debe a que los grandes directores ejecutivos ejercen una dirección estratégica a largo plazo, incluso a expensas de los molestos empleados, clientes o empleados de Wall Street (o de los tres), y las oportunidades estratégicas suelen surgir tanto de los avances tecnológicos como financieros. Las funciones orientadas a las personas, como el marketing, las ventas y los recursos humanos, son funciones atemporales en este sentido. La gente no ha cambiado mucho en milenios a un nivel fundamental. Sólo cambian los comportamientos superficiales cuando cambia la tecnología.
Las partes interesadas aguantan y reciben el castigo porque saben que el CEO está haciendo lo que fue contratado para hacer: realmente liderar. En cierto modo, saben que están siendo rehenes de los innegables talentos financieros y/o tecnológicos del CEO.
¿Qué significa "realmente dirigir"? Significa dirigir en respuesta a oportunidades estratégicas en lugar de trazar un curso recto entre mayores predecesores y sucesores.
Aquí la definición de A. G. Lafley del trabajo de un CEO es útil: interpretar las realidades externas de la compañía. Lo interpreto como un maestro del paisaje, vivo de las oportunidades estratégicas y con la audacia y la competencia para cambiar de rumbo cuando tiene sentido hacerlo. Si no estás haciendo esto, estás manejando, no dirigiendo.
Habilidades tecnológicas
Las habilidades tecnológicas no significan necesariamente habilidades prácticas, aunque pueden surgir de la experiencia práctica. Significa simplemente comprender el estado tecnológico del medio ambiente de manera que se puedan tomar decisiones excepcionales.
Pero las habilidades tienen que ser excepcionales, incluso si no son prácticas.
Por qué? Debido a que los cambios tecnológicos expanden repentinamente el lienzo de la estrategia y ofrecen nuevas formas de hacer cosas viejas, o cosas completamente nuevas que hacer. Es como un tablero de ajedrez que de repente adquiere nuevas columnas y filas, con nuevas piezas que se mueven de forma diferente. Los líderes que leen el nuevo juego más rápido y mejor que los competidores se adelantan.
La analogía de ajedrez sugiere la naturaleza del entendimiento requerido. Tiene que ser metafórico y conceptual más que literal. Para tomar como ejemplo mi actual tema de mascota, Big Data, no necesitas saber cómo configurar personalmente un clúster Hadoop (aunque eso puede ayudar, por supuesto). Usted necesita entender cómo la pieza de Hadoop "se mueve" en el tablero de ajedrez en relación con otras tecnologías como los potentes servidores internos o la computación en nube.
Habilidades financieras
Las habilidades financieras son más esotéricas. En general, los directores ejecutivos mantienen una relación de confrontación con la comunidad inversora. Si son sinceros acerca de sus trabajos, están en ello para construir valor a largo plazo en empresas duraderas que crean riqueza real, a diferencia del papel. Por lo general, los inversores quieren simplemente crear movimientos de acciones preferentemente predecibles para ellos que puedan aprovechar en su propio programa personal de creación de riqueza, que no tiene nada que ver con las constantes de tiempo fundamentales ni con el ritmo de mercado de la empresa.
Esto significa que para romper el juego de los CEOs entrenados en la casa (gestión de las expectativas del precio de las acciones, a cambio de recompensas personales) y hacer cosas mayores, los CEOs tienen que entender las finanzas y la economía aún mejor que Wall Street, y vencerlos en su propio juego para buscar oportunidades que pueden tener altos costos inmediatos pero que son grandes en el largo plazo. Tienen que trabajar en torno a la tontería de "maximización del valor para el accionista" y tableros que obedientemente loran esa línea.
Volviendo a la historia, Jay Gould, el barón ladrón más famoso, fue el primer director general que lideró con las finanzas en lugar de la tecnología. Desde entonces, en tiempos de turbulencia económica, han aparecido y desaparecido los CEOs de generación en generación de finanzas, quienes han navegado principalmente por los cambios financieros y económicos como la desregulación, la globalización y la externalización.
Sus mandatos han estado marcados por la capacidad de refactorizar operaciones para nuevas condiciones, incluso sin cambios tecnológicos.
Hacer infelices a las partes interesadas
Por último, la ausencia de habilidades de las personas es en realidad una cualificación igualmente importante. La gente que es buena con la gente generalmente quiere ser querida, admirada y elogiada. Esto significa que evitan las decisiones difíciles. A menudo esto va acompañado de algún tipo de racionalización sobre la lealtad de los clientes a largo plazo o la retención de los empleados.
Pero despedir a los clientes y abandonar los mercados antiguos en favor de otros nuevos es a menudo un imperativo comercial tan importante como mantener el rumbo en un mercado y construir relaciones a largo plazo con los clientes. Los despidos al por mayor seguidos de nuevas contrataciones en un área diferente son también cosas igualmente reales. La empatía en el mejor de los casos es una restricción de tipo umbral mínimo, no es parte de la función que necesita optimizar. Por el lado del accionista, a veces hay que despedir a una clase de inversores utilizando recompras de acciones o incluso tomando una compañía privada.
Es una verdad dura para los humanistas, pero las personas no son el centro del universo económico. Otras cosas importan. Los avances tecnológicos son importantes. Las turbulencias económicas importan.
Ser un idiota y un sociópata puede ser útil aquí. Esto no significa ser estúpido. Significa no dejar que la empatía prevalezca sobre cualquier otra consideración. Por supuesto, los clientes molestos, los empleados y los accionistas tienen sus costes. Pero nadie dijo que la búsqueda de nuevas oportunidades se supone que sea una fiesta entretenida y continua.
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Me sorprende la gran desconexión entre las historias de los directores ejecutivos de la vida real y las teorías del liderazgo. Las teorías del liderazgo nunca parecen hablar de la experiencia necesaria para dirigir empresas. La mayor parte del pensamiento parece girar en torno a las habilidades de las personas. Apenas se habla de dos conjuntos de competencias, la financiera y la técnica. Sin embargo, cuando lees las historias reales de los CEOs y líderes de negocios famosos, te das cuenta de que invariablemente tenían al menos uno u otro. En raras ocasiones, ambos. Y no estamos hablando de niveles de habilidad ordinarios. Estamos hablando de una o ambas dimensiones excepcionales. Igualmente, muchos de ellos han carecido de las habilidades de la gente.
Si sólo tenían habilidades con la gente, generalmente eran CEOs olvidables que, en el mejor de los casos, mantenían el barco navegando en un rumbo recto, entre los más activos navegantes-CEOs. En el peor de los casos, han enterrado la cabeza en la arena con respecto a importantes desarrollos ambientales, y han dejado que sus sucesores se ocupen de las consecuencias de su no liderazgo.
Esto se remonta a hace mucho tiempo. El primer CEO en el sentido moderno, Cornelius Vanderbilt, fue intensamente técnico en la primera fase (de vapor) de su carrera. Capitaneó y diseñó muchas de sus propias naves. En la segunda fase de su carrera, la del ferrocarril, fue intensamente financiero, uno de los primeros maestros genuinos de Wall Street. En ambas fases, fue algo así como un imbécil. Tenía habilidades con la gente, pero eran de la variedad de sociópatas-manipuladores, no de la variedad empática. Rockefeller, otro gran CEO histórico, era más financiero que técnico, pero aún así conocía las complejidades de la tecnología petrolera al dedillo.
Y sólo se está volviendo más pronunciado. Los CEOs modernos y exitosos confían cada vez más en las habilidades técnicas o financieras para informar a su liderazgo.
Hasta el día de hoy, y como se ha señalado en un artículo reciente, incluso los miembros "no técnicos" de las famosas parejas fundadoras como Gates/Allen o Jobs/Wozniak han sido extremadamente técnicos. Sólo parecían no técnicos en comparación con sus socios aún más técnicos. Y con compañías como Amazon, Google o Facebook, bueno, ¿necesito decir más? (Bezos en particular es interesante, ya que se encuentra entre los raros CEOs que tienen habilidades tanto tecnológicas como financieras).
Por qué las teorías de liderazgo no valoran las habilidades de las personas
La mayoría de la literatura de liderazgo descarta las habilidades técnicas y financieras como innecesarias (i.
e., delegable) o algo que todo candidato para el puesto superior posee, y por lo tanto no es un diferenciador significativo. Esto es manifiestamente falso.
Igualmente, les gusta fingir que las habilidades de las personas son absolutamente esenciales. Una vez más, se puede demostrar que esto no es cierto.
Los directores ejecutivos que carecen de habilidades técnicas y financieras (a menudo los que ascienden en los rangos de marketing o ventas, por ejemplo) rara vez realizan movimientos estratégicos audaces. Si tienen suerte, eligen a las personas adecuadas para que desempeñen los papeles que les rodean para no estropear las cosas, y dirigen un curso recto en una dirección estratégica que no sorprende. Wall Street los ama porque son tan predecibles y, en un sentido de gestión de precios de acciones, completamente entrenados en casa. Se puede esperar que se atengan a las reglas de ganancias trimestrales de Wall Street sin quejarse.
Estos CEOs son a menudo muy queridos por los empleados y clientes y son fantásticos para la moral y la cultura. Dado que las habilidades de las personas son las únicas habilidades que traen a la mesa, ellas ejercitan esas habilidades hasta el límite.
Pero Wall Street, los empleados y los clientes que te quieren no son lo mismo que un negocio inteligente. Si un CEO mantiene contentos a los tres grupos, significa que en realidad no está haciendo su trabajo. No se trata de un verdadero líder, sino de un administrador sobrepromocionado para tiempos fáciles.
Del mismo modo, las habilidades de las personas no son necesarias. Algunos de los CEOs más famosos y efectivos han sido (seamos realistas) unos completos imbéciles. De hecho, la brusquedad parece correlacionarse bien con la audacia estratégica.
Lo que nos lleva a las habilidades técnicas y financieras. ¿Por qué estos dos? ¿Por qué no ventas o marketing u otras disciplinas funcionales?
Esto se debe a que los grandes directores ejecutivos ejercen una dirección estratégica a largo plazo, incluso a costa de molestar a Wall Street, a los empleados o a los clientes (o a los tres). Y las oportunidades estratégicas suelen surgir tanto de la evolución tecnológica como de la financiera. Las funciones orientadas a las personas, como el marketing, las ventas y los recursos humanos, son funciones atemporales en este sentido. La gente no ha cambiado mucho en milenios a un nivel fundamental. Sólo cambian los comportamientos superficiales cuando cambia la tecnología.
Las partes interesadas aguantan y reciben el castigo porque saben que el CEO está haciendo lo que fue contratado para hacer: realmente liderar. En cierto modo, saben que están siendo rehenes de los innegables talentos financieros y/o tecnológicos del CEO.
¿Qué significa "realmente dirigir"? Significa dirigir en respuesta a oportunidades estratégicas en lugar de trazar un curso recto entre mayores predecesores y sucesores.
Aquí la definición de A. G. Lafley del trabajo de un CEO es útil: interpretar las realidades externas de la empresa. Lo interpreto como un maestro del paisaje, vivo de las oportunidades estratégicas y con la audacia y la competencia para cambiar de rumbo cuando tiene sentido hacerlo. Si no estás haciendo esto, estás manejando, no dirigiendo.
Habilidades tecnológicas
Las habilidades tecnológicas no significan necesariamente habilidades prácticas, aunque pueden surgir de la experiencia práctica. Significa simplemente comprender el estado tecnológico del medio ambiente de manera que se puedan tomar decisiones excepcionales.
Pero las habilidades tienen que ser excepcionales, incluso si no son prácticas.
Por qué? Debido a que los cambios tecnológicos expanden repentinamente el lienzo de la estrategia y ofrecen nuevas formas de hacer cosas viejas, o cosas completamente nuevas que hacer. Es como un tablero de ajedrez que de repente adquiere nuevas columnas y filas, con nuevas piezas que se mueven de forma diferente. Los líderes que leen el nuevo juego más rápido y mejor que los competidores se adelantan.
La analogía de ajedrez sugiere la naturaleza del entendimiento requerido. Tiene que ser metafórico y conceptual más que literal. Para tomar como ejemplo mi actual tema de mascota, Big Data, no necesitas saber cómo configurar personalmente un clúster Hadoop (aunque eso puede ayudar, por supuesto). Usted necesita entender cómo la pieza de Hadoop "se mueve" en el tablero de ajedrez en relación con otras tecnologías como los potentes servidores internos o la computación en nube.
Habilidades financieras
Las habilidades financieras son más esotéricas. En general, los directores ejecutivos mantienen una relación de confrontación con la comunidad inversora. Si son sinceros acerca de sus trabajos, están en ello para construir valor a largo plazo en empresas duraderas que crean riqueza real, a diferencia del papel. Por lo general, los inversores quieren simplemente crear movimientos de acciones preferentemente predecibles para ellos que puedan aprovechar en su propio programa personal de creación de riqueza, que no tiene nada que ver con las constantes de tiempo fundamentales ni con el ritmo de mercado de la empresa.
Esto significa que para romper el juego de los CEOs entrenados en la casa (gestión de las expectativas del precio de las acciones, a cambio de recompensas personales) y hacer cosas mayores, los CEOs tienen que entender las finanzas y la economía aún mejor que Wall Street, y vencerlos en su propio juego para buscar oportunidades que pueden tener altos costos inmediatos pero que son grandes en el largo plazo. Tienen que trabajar en torno a la tontería de "maximización del valor para el accionista" y tableros que obedientemente loran esa línea.
Volviendo a la historia, Jay Gould, el barón ladrón más famoso, fue el primer director general que lideró con las finanzas en lugar de la tecnología. Desde entonces, en tiempos de turbulencia económica, generación tras generación de directores generales de finanzas han ido y venido. Estos son los CEOs que han navegado principalmente en los cambios financieros y económicos como la desregulación, la globalización y la subcontratación. Sus mandatos han estado marcados por la capacidad de refactorizar operaciones para nuevas condiciones, incluso sin cambios tecnológicos.
Hacer infelices a las partes interesadas
Por último, la ausencia de habilidades de las personas es en realidad una cualificación igualmente importante. La gente que es buena con la gente generalmente quiere ser querida, admirada y elogiada. Esto significa que evitan las decisiones difíciles. A menudo esto va acompañado de algún tipo de racionalización sobre la lealtad de los clientes a largo plazo o la retención de los empleados.
Pero despedir a los clientes y abandonar los mercados antiguos en favor de otros nuevos es a menudo un imperativo comercial tan importante como mantener el rumbo en un mercado y construir relaciones a largo plazo con los clientes. Los despidos al por mayor seguidos de nuevas contrataciones en un área diferente son también cosas igualmente reales. La empatía en el mejor de los casos es una restricción de tipo umbral mínimo, no es parte de la función que necesita optimizar. Por el lado del accionista, a veces hay que despedir a una clase de inversores utilizando recompras de acciones o incluso tomando una compañía privada.
Es una verdad dura para los humanistas, pero las personas no son el centro del universo económico. Otras cosas importan. Los avances tecnológicos son importantes. Las turbulencias económicas importan.
Ser un idiota y un sociópata puede ser útil aquí. Esto no significa ser estúpido. Significa no dejar que la empatía prevalezca sobre cualquier otra consideración. Por supuesto, los clientes molestos, los empleados y los accionistas tienen sus costes. Pero nadie dijo que la búsqueda de nuevas oportunidades se supone que sea una fiesta entretenida y continua.